UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
PROGRAMA DE ENFERMERIA
ASIGNATURA: DESARROLLO HUMANO III
II PERIODO 2010

GUIA No. 6

UNIDAD No. 6: NEGOCIACION Y SOLUCION DE CONFLICTOS

FECHA DE INICIO: ______________FECHA DE TERMINACIÓN: ________________
TIEMPO PROBABLE: _______________ TIEMPO REAL: _______________________
ALUMNO:____________________________________________________________
DOCENTE: Esp. MARGARITA PACHECO PEREZ

I. TEMA:

II. LOGROS: El alumno
 Comprende la dinámica de las negociaciones.
 Desarrolla un modelo consistente para mejorar las habilidades de negociación.
 Diferencias entre intereses y posiciones.
 Practicar en diferentes situaciones las reglas para mejores resultados.
 Identificar diferentes situaciones reales en las cuales la negociación es requerida, y cuales son los resultados esperados

III. IDEAS BASICAS

1. ¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN?
La negociación es un método, secuenciado de abordar un conflicto, que no requiere la colaboración de un tercero, cuyo fin último es llegar a acuerdos que nos acerquen a nuestros objetivos; para lo cual recurrimos a elementos tanto competitivos como cooperativos.
Método: Significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden.
El elemento cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociaría: se exigiría, se pelearía, se recurriría a la autoridad. El elemento competmtivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor acuerdo para sí misma.
Cualquier método de negociación debe ser evaluado por tres criterios: un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes.
un acuerdo inteligente se puede definir como un acuerdo que satisface los intereses legítimos de cada parte en la medida de lo posible
1.1 Los objetivos de la negociación son:
-Definir las bases sobre las cuales se va a negociar y diagnosticar el conflicto
-Desarroller habilidades para manejqr de manera efectiva los conflictos y lograr las metas proquestas Aprender a:
-Preparar negociaciones Identificar intereses
-Comunicarse y(sostener una buena relación personal
-Desarrollar opciones
-Generar alternativas
- Reconocer y distinguir las situaciones que no tienen solución
1.2 Lo negociable y sus Momentos
- se negocia todo aquello que esta sujeto a intercambio
- Negociamos todos los días,(en todas partes)
-Negociamos cuando tenemos diferencias
- Se negocia en el hogar sobre aspectos de la vida cotidiana
-Se negocia en la escuela y en el colegio
- Se negocia en la comunidad porque todas mas personas desean ser tenidas en cuenta
-(Se negocia en el trabajo con los jefes y compañeros
En síntesis, se negocia en todas partes y todos los días
1.3 Con quien negociamos y para que
- Negociamos gon las personas que tenemos diferencias y con quienes debemos llegar a un acuerdo
- En toda negociación la relación siempre se da entre personas
-Se negocia para buscar una solución conjunta a un problemm determinado
-Siempre se negocia para estar mejor
-Buscando un buen acuerdo
Un buen acuerdo es algo que produce resultados satisfactorios para ambas partes, tanto en el plano objetivo como en el psicológico. En el plano objetivo un acuerdo debe ser sensato y eficiente.
Un acuerdo sensato es equitativo, viable,duradero y socialmente conveniente.
En el plano psicológico un acuerdo debe ser satisfactorio.
1.2 Tipos du negociación
En la literatura encontramos fundamentalmente dos tipos de negociaciones: negociación por posiciones (competitiva o distributiva) y negociación por intereses (cooperativa o integrativa).

Antes de pasar a definir cada uno de los tipos de negociación conviene introducir los conceptos de posiciones e intereses.
• Cuando hablamos de posiciones hacemos referencia a la exigencia en la que se enredan las personas`cuando están negociando y responden a la pregunta ¿qué quiero?, lo que exijo a la otra parte.
• Sin embargo los intereses constituyen lo que las partes quieren lograr durante la negociación, responde a la pregunta ¿por qué lo quiero y para qué?, es la motivación que se encuentra debajo de la exigencia o posición. Diversos autores dividen los intereses en tres tiempos, aunque todos ellos se encuentran estrechamente relacionados, cada uno de estos intereses pueden tener un peso específico en el conflicto.

Figura 1: El triángulo de los intereses
Negociacióo competitiva (reclama valor) Duros con el problema duros con las personas
También denominada, negociación de músculo, por posiciones, distributiva:
En(este tipo de negociación cada parte quiere obtener el máximo beneficio posible. La lógica que impera es la de "yo gano-tú"pierdes". Las partes no buscan un acuerdo satisfactorio para todas las personas implicadas, se centran en el corto plazo sin prestar(atención a las relaciones futuras que pueden existir entre ellos.
El objetivo de la negociación consistirá en averiguar el punto de resistencia del oponente para no ceder antes de llegar a el, dando al mismo tiempo la mínima información posible sobre las propias preferencias y el propio punto de resistencia.
En esta negociación son determinantes las habilidades personales que tenga el negociador, su capacidad de soportar la presión, no perder nunca de vista el objetivo, no ceder a la presión y de los códigos éticos y de valores que posea. El acuerdo que se alcance no será el más equitativo sino el negociado con más garra o precisión.
¿Cuando se emplea? Este tipo de negociación se suele emplear cuando:
• El recurso que se negocia es limitado (tiempo, dinero, etc.)
• Una parte quiere quedarse con la mayor parte del recurso.
• Los intereses de las partes no son interdependientes, sino contrapuestos o mutuamente excluyentes.
• Las relaciones actuales o futuras tienen menor prioridad que las ganancias sustanciales inmediatas.
Comportamiento característico de estos negociadores
• Negociador agresivo, negligente e intransigente
• Demanda inicial alta: con el objetivo de que las otras partes entiendan lo que se desea o para que estimen hasta donde tendrán que variar sus posturas. Es decir ganar a costa del otro
• Poca transparencia: comportamiento reservado y desconfiado para esconder cuál es la gama de acuerdos y el tope inferior. El quiere la porción mayor
• Estrategia del "bluf": empleada para hacer concesiones basándose en información falsa sobre los deseos, fuerzas o costos. Conceder una "minucia" disfrazándolo de un gran esfuerzo. Exige condiciones unilaterales
• Estrategia de amenazas: acrecentar los costos en el caso de que no se alcance un acuerdo
• Aplica la presión, intimida, violenta, manipula, impone
• Concesiones crecientes: pequeños beneficios concedidos para conseguir gradualmente una convergencia entre las posiciones de los y las negociadoras.
• Dureza con las personas y problemas.
Costos y beneficios de la negociación posicional o competitiva


Negociación integrativa (crear valor) Duros con el problema, suaves con las personas
También denominada, negociación cooperativa, suave, por intereses, de principios. Las partes se centran en localizar intereses comunes, se espera que estén dispuestas a ganar y perder algo porque a cambio obtienen un acuerdo y preservan la relación (o evita que se dañe más). La lógica que guía este proceso es "yo gano-tú ganas". Algunos de estos principios, como veremos más adelante, se utilizan en mediación
El objetivo final es lograr un acuerdo satisfactorio para todas las partes en conflicto, para lo cual se centran en los intereses (en el sentido anteriormente explicado).

¿Cuando se emplea?
• Cuando son interdependientes los intereses de las partes en conflicto.
• Cuando no está claro que el tema que se negocia sea de suma cero (recursos limitados), se basa más en aspectos cuantitativos.
• Se da más prioridad a las relaciones futuras que a la materia conflictiva.
• Cuando las partes quieren trazar una solución a la medida de necesidades o intereses específicos.
Comportamientos característicos en las negociaciones de principios
• Exposición clara de lo que se desea y receptividad a los intereses de las otras partes para llegar a un acuerdo eficiente. No impone ni cede ante la presión
• Comportamiento generador de confianza, transparencia y cooperación. Suave con la persona y duro con el problema, separa a las personas del problema o materia conflictiva. Da importancia al otro,
• Considera que la otra parte conoce sus intereses y explora los de la contraparte y juntos inventan opciones de mutuo beneficio. Solo cede ante principios o criterios de legitimidad, no ante imposiciones
Costos y beneficios de la negociación por intereses

Limitaciones de la negociación integrativa
La principal desventaja de la estrategia cooperativa es su vulnerabilidad a la explotación, un problema compuesto por la incapacidad aparente de algunos tipos cooperativos para reconocer lo que sucede. Cuando u~ negogiadoz cooperativo intenta establecer una atmósfera cooperativa y dm confianza en una negociación con un oponente duro y no cooperativo< el cooperativo tiene una alarmante tendencia a ignorar la falta de cooperación y a seguir con su estrategia cooperativa unilateralmente. En esta situación el negociador duro está libre de aceptar toda"esta honradez y cooperación sin dar nada a cambio.
LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION POR PRINCIPIOS O INTEGRATIVA  COMUNICACION:  La comunicación es la base de la prevención y resolución de conflictos.
Comunicar significa informar y recibir información, persuadir, influir, motivar y ser motivado; interpretar y ser interpretado, educar y ser educado. La persona se comunica con los otros desde su realidad social y de acuerdo con la relación que sostiene con los demás. Comunicar es mas que hablar, es escuchar atentamente y entender lo que la otra persona está transmitiendo; no es quedarse callado. Las personas pueden asumir conductas negativas frente a aquellas con quienes se comunican. Cuando una de las partes expresa una conducta negativa, se puede asumir una estrategie positiva que mejore la coounicación y la relación así: CONDUCTA NEGATIVA         ESTRATEGIA POSITIVA
-Evadir el tema                             -Preguntar(sobre el tema
-Confron|ar al otro                       -escucharlo
-Atacar a la persona                     -Entender sus planteamientos
-Defender posiciones                    -Formular inquietudes para aclarar nuestros intereses
-Irrespetar                                    -Respetar opiniones y puntos de vista
-percepción individual como única realidad -Percepción mía. mas percepción de otros, mayor aproximación a la realidad Percepción y comunicación Dos personas pueden mirar una misma situación y verla de manera diferente:
 Cada una enfoca distintos aspectos de lo que está viendo
 Experimentan y observan datos distintos
 Ignoran o desechan datos que no corresponden a determinados puntos de vista
 Selectivamente filtran nuevos datos  Selectivamente recuerdan según sus referencias
 Cada una tiene diferentes suposiciones y criterios de valor
-Manejar debidamente diferentes percepciones es una cualidad esencial en una negociación; esta cualidad es difícil de desarrollar.
 Obstáculos de la comunicación
- Creer que se sabe todo sobre el otro o sobre determinada situación )
- Sentir inseguridad
- No dirigirse al otro
- No tener claridad en los propósitos de las acciones
- Emplear ofensas de cualquier índole
- Asumir actitudes de indiferencia
- No dirigirse al otro
- No tener claridad en los propósitos de las acciones
 - Emplear ofensas de cualquier índole
- Asumir actitudes de indiferencia
- Emplear el silencio evasivo
- Plantear temas ajenos al que se está tratando
- Malinterpretar lo que dice el otro Manera de superarlos
- Aceptando que siempre hay algo que aprender
- Escuchando y reconociendo lo que el otro dice
- Pidiendo a la otra parte que exprese detalladamente lo que quiere decir
- Logrando explicar su punto de vista antes que los otros
- Hablando con el fin de que se le entienda
- Haciendo buen uso del lenguaje
- Asumiendo actitudes positivas
- Concentrándose en el tema
- Hablando con un propósito
- Asegurándose de qué se quiere comunicar antes de decir algo significativo
2. RELACION
Elemento vital para la prevención y resolución de conflictos. Se debe sostener una relación satisfactoria para la solución de los problmmas. Las relaciones cambian permanentemete; en un determinado momento son afectivas y estables y en otros pueden ser conflictivas y contradictorias. Las relaciones conflictivas surgen cuando tenemos formas diferentes de apreciar las cosas.
Relación Adecuada: presenta lcs características de Credibilidad, Aceptación y Comprensión; estas características sirven para solucionar conflictos por la via del convencimiento y la persuasión del otro. Relación Conflictiva: sus características son Desconfianza, Hostilidad y Rechazo, Ruptura de la comunicación e Incomprensión.
Como Mejorar las Relaciones
 Sea consultivo
Sea persuasivo
Sea abierto
Sea honesto e inspire confianza
Sea racional
Sea comprensivo
Para construir una relación adecuada se debe:
- Sentir y expresar un interés real por la otra persona
- Indagar cuales son sus intereses
- Procurar un ambiente de cordialidad en torno a sus relaciones
- Equilibrar sus emociones con la razón
- Separar los problemas de la relación de los problemas de trabajo
- Evaluar la relación y analizar la capacidad para resolver las diferencias
- Permitir que la otra parte se desahogue
- No reaccionar ante un estallido emocional
- Estructurar la negociación
- Establecer una relación de trabajo
- Utilizar canales adecuados de comunicación
3. INTERESES
 Los intereses constituyen lo que las partes quieren lograr durante la negociación. Incluye todo lo que queremos, no solamente las cosas que parecen obvias.
La posición es la exigencia en la que se enfrascan las personas cuando están negociando.
Los intereses son implícitos e intangibles; la posición es concreta y explicita. Lo intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones sino el conflicto entre intereses. Los intereses mas poderosos son las necesidades humanas y básicas; las negociaciones no tienen posibilidad de progresar mientras una parte crea que la otra está amenazando la satisfacción de sus necesidades humanas básicas. El objeto de la negociación es satisfacer los intereses; se recomienda, para que la solución sea adecuada, conciliar los intereses, no las posiciones.
Recomendaciones:
- Concentrarse en los intereses
- Enfocar el análisis de la negociación en los intereses, no en las posiciones
- Preguntar por qué, si la otra parte sigue hablando de posiciones
- Utilizar el liderazgo
- Hacer que sus intereses cobren vida
4. OPCIONES
Con este término se identifica toda la gama de posibilidades en que las partes pueden llegar a un acuerdo. Son los caminos que se deben buscar para satisfacer los intereses de las dos partes. Las opciones están dentro de la mesa de negociación y actúan bajo la hipótesis de que existen posibles acuerdos que benefician a ambas partes. Impedimentos para inventar opciones: Los principales impedimentos son los juicios prematuros, la búsqueda de una respuesta única, el supuesto de un pastel de tamaño fijo y la creencia de que la solución del problema de ellos es problema de ellos. Para inventar opciones creativas se necesita:
- Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas
 - Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta
- Buscar beneficios mutuos
- Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión Invención y Decisión Separe al acto creativo del acto crítico.
Utilice la técnica de la lluvia de ideas. El grupo se limita a inventar ideas sin detenerse a pensar si son buenas o malas. Primero invente, luego decida - Antes de la lluvia de ideas, se debe definir su propósito
- Durante la lluvia de ideas, se debe acomodar a los participantes uno al lado del otro, ya que lo físico refuerza lo psicológico
- Acto seguido, se deben aclarar las reglas
- Finalmente hay que registrar las ideas de manera que todos las vean
- Después, se deben señalar las mas prometedoras
5. CRITERIOS DE LEGITIMIDAD O DE JUSTICIA Los criterios de legitimidcd hacen referencia ahlo que es justo parq$las partus en conflicto. Lo justo para ellas0se debe compara con alg}na referencia external criterio"o princ{pio que vaya mas allá de la simple vo|untad de cualquiera dg las pavtes. Sg"deben utilizar criterios justos para`llegar a#acuerdoó justosl a partir de los siguientes conceptos:  Las bases de decisió~: se puede decidir con base en el"poder o!son base en |a legitimidaf  La razón funlamental detrás del uso de"la legitimidad: los seres humanos siempre quiuren sentirse bien tratados  Lo{0criterios de jus|icma persuaden y qrotegen: estos ayudan)a persuadir a otros sobze lo bueno y lo justa que e{ nues|ra"otsmónMLa!legitimidad es firme pero$flexible: esto kmplica: - Fïrmular cada asunto como una búsqueda!de normas legitimas - Razo~ar { estar`abierto al razonamiento - No ceder a la presión, solo(ante un principio - Buscar criterios$cuidadosamente - Estudiar0el rq~onamiento de la otra pcrue Recomendaciones:  Explique"a lñ o|ra parte por que usted considera que lo que`está pidiendo`es justo  Pregúnteles"a ellos, de buena fe, pos que les paruãepjusto no que ellos estan exigigndo  trabaje debmaneri conjunva  Tengan en cuenta que la legmtimidad no se negocia 6. ALTuRNATIVAS Las alternativas de solución pacivica son las posibilidqdes de que dispone cada"parte para retkrarse de la negociación si no l|ega0a un ac}erdo. A!difergncia de las opciones, las alternativas"ustán qor fuera(de la mesa de nugociación Pasa evitar`malos`resultados y lograr!mejores acuerdo se defe"determinar y desarrollar lq Mejor Alternativg a un Acuerdo Negociado ?$MAAN El MQIN es el criterio con el sue se defe juzgar!cualsuier xropuesta> Lo protege de acestar términos desfavorables y de rechazar términos que conviene recibir
Para encontrar posibles MAAn se necesita:
-Inventar una lista de acciones que se xodrían`realizar, en caso de no(llewar a un acuerdo
-Mejozar algunas de las ydeas más prometedoras y konvertirlas gn alternativas practicas
-Después de crear wn conjunto de alternativas, seleccionar en forma tentativa las que mejor satisfagan nuestros intergses.
Se deben consideras las consecuencias de marcharse. Se debu recordar quu el propósito de una negociación no siempre es llegar a un acuerdo. este es solo un medio. El fin es satisfacer de la mejor forma nuestro{ intereses
En algunas negociaciones las partes eescubren en forma amigable que lo mejor para$ls invereses de ambos es ezplorar otras posibilidades y cesar las discusiones.

7. COMPROMISOS
Son las promesas o planteamientos verbales o escritos que las partes se iacen recíprocamente, especificando los términos de los acuerdos.
Durante la negociación no es recomendable hacer promesas sobre la parte sustancial del problema. Los compromisos solo se deben realizar al final de la negociación.
El compromiso puede deteriorarse, con el tiempo, por muchos motivos, entre ellos el cambio en las circunstancias. Por esto es importante usar verificaciones del acuerdo para poder tomar las acciones correctivas del caso.
Recomendaciones:
 Clarifique los compromisos con la otra parte
 Prepare posibles acuerdos
 Adopte el proceso que aplace promesas sustanciales para el final.
Es importante tener en cuenta que:
- El mejor momento para hacer el compromiso es después de que tods los intereses se han comprendido y muchas opciones están sobre la mesa
- La calidad del compromiso es lo más importante
- Un acuerdo será mejor en la medida que los compromisos sean planeados, estructurados y diseñados
 - Se deben buscar compromisos efectivos, prácticos, verificables y de fácil cumplimiento
- Inventar acuerdos posibles que satisfagan los inteses de las partes
- Cualquier método de negociación debe conducir a un acuerdo sensato


1. PROBLEMA
Primero, identifique el problema y describa los síntomas de la situación actual que sean inquietantes.
El problema es la brecha entre los síntomas que nos disgustan y la meta.
2. ANALISIS
Diagnostique el problema. Haga una lista de sus posibles causas. Al compilarlas, recuerde que no es necesario que sean correctas, sino creíbles.
3. ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN
Los diversos diagnósticos a menudo indican un conjunto de caminos igualmente variados que podrían solucionar el problema.
4. IDEAS DE ACCION
Que, cuando, como, donde, con quienes, con que recursos realizaremos las actividades. Aquí debemos plantear varias alternativas por si la elegida tiene dificultades.

¿CUÁLES SON LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN?
Negociación por posiciones
¿Cómo realizar este tipo de negociaciones:
1. Define tu objetivo: la solución que satisface todos tus intereses y supone un completo éxito para ti.
2. Plantea tu objetivo como posición inicial.
3. Define tu tope inferior (Bottom line) o punto de resistencia, es decir, la solución más desfavorable que estás dispuesto a aceptar.
a. Estimación más baja, suposición menos optimista
b. Tu Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Es decir, si esto fracasa qué otras vías alternativas tengo y qué puedo obtener en dichas vías.
4. Considera los bottom line de los otros negociadores.
5. Considera una gama de posiciones entre tu objetivo y tu tope inferior: trata de tener las posiciones siguientes para cada uno de los temas que se negocie:
a. Posición de apertura
b. Posición secundaria
c. Posición subsiguiente
d. Posición de retirada (estas cerca del tope inferior)
e. Tope inferior.
6. Decide cuando cambiarás de una posición a otra
7. Ordena los temas a negociar en una secuencia lógica y ventajosa para tí.
Negociación por intereses
1. Busca los intereses (sustanciales, de procedimiento, psicológicos) que están detrás de las posiciones y esperas satisfacer y asígnales prioridades.
2. Especula con los intereses (sustanciales, de procedimiento y psicológicos) de la otra parte.
3. Define el problema de forma integradora, es decir, que sea solucionable por medio de ganancia para ambas partes.
4. Elabora opciones múltiples para el acuerdo.
5. Respeta y encuentra valor en la diferencias, no son obstáculos, son oportunidades.
6. Trabaja hacia el acuerdo, identifica los puntos de sintonía y remárcalos.
7. Demuestra confianza; Escucha y trasmite a las partes que han sido escuchadas y comprendidas; Demuestra tu compromiso con el proceso.


IV. ACTIVIDAD DE REFLEXION INDIVIDUAL:

Responde:
• ¿Por qué es importante encontrar soluciones a los conflictos?
• Elabora un dibujo que ilustre tu opinión anterior.
• ¿Qué mecanismos constructivos utilizo para encauzar la rabia y enfrentar los conflictos?



V. ACTIVIDAD EN TRINAS (GRUPOS DE TRES)


1. REALIZA un sociodrama con los pasos para solucionar conflictos.


El taller debe ser entregado en fisico el 23 de noviembre en horas de la tarde a la monitora Ana Gonzalez cel 3017082915













¤

Conflicto

El taller debe ser entregado en fisico el dia viernes 8 de octubre, a las 4 de la tarde, a la monitora Ana Carolina Gonzalez.


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                                                   PROGRAMA DE ENFERMERIA
ASIGNATURA: DESARROLLO HUMANO III
II PERIODO 2010

GUIA No. 3

UNIDAD No. 4: PROYECTO GRUPAL

FECHA DE INICIO: ______________FECHA DE TERMINACIÓN: ________________
TIEMPO PROBABLE: _______________ TIEMPO REAL: _______________________
ALUMNO: ____________________________________________________________
DOCENTE: Esp. MARGARITA PACHECO PEREZ

I. TEMA:

                CONFLICTO



II. LOGROS: El alumno

 Comprende lo

III. IDEAS BASICAS
Proceso de enfrentamiento entre dos o más partes ocasionado por un choque de intereses, valores, acciones o direcciones.
El conflicto es un fenómeno constante
El conflicto es una fuerza motivacional que lleva al cambio. El conflicto y el cambio son inseparables.
Las diferencias pueden llevar al conflicto


Identificar el conflicto es demostrar el verdadero problema, su origen, los actores, causas y circunstancias que han llevado a una situación dada. Es también establecer las consecuencias que han generado y las barreras que impiden superarlo.
El conflicto es real cuando se basa en diferencias conocidas o desconocidas, intereses, opiniones, percepciones e interpretaciones. Son diferencias que han sido examinadas por las personas involucradas, sin que las hayan podido resolver.
El conflicto es irreal cuando se basa en una comunicación errónea, en una percepción equivocada o en un malentendido.

La existencia de intereses diferentes o similares, y de posibilidades limitadas para su satisfacción
La convivencia con los demás.
La toma de posiciones extremas.
Las interpretaciones erróneas
El hecho de tener en cuenta sólo un punto de vista o una forma de percibir el conflicto
La lucha del hombre por la satisfacción de sus necesidades y aspiraciones básicas.
La variabilidad del estado de ánimo.
La falta de reconocimiento de los propios errores



Los tipos de conflictos son múltiples y difíciles de clasificar
Hay una clasificación que simplemente tiene en cuenta que existen unos conflictos que son más frecuentes que otros. Los más comunes son: de origen familiar, entre grupos políticos, sociales y económicos, luchas por ideas, por intereses profesionales, por discriminación racial, religiosa, sexual, enfrentamientos entre estados y entre organizaciones de todo tipo.
Tomando las teorías de diversos autores, se pueden mencionar otras clasificaciones de los conflictos:
Latentes
Abiertos
Violentos

Intragrupales-Intergrupales Intrinsecos
extrinsecos

Reales
No reales
Emocionales

De Contenido
Afectivos
Sustantivos




Identificar el conflicto es demostrar el verdadero problema, su origen, los actores, causas y circunstancias que han llevado a una situación dada. Es también establecer las consecuencias que han generado y las barreras que impiden superarlo.
El conflicto es real cuando se basa en diferencias conocidas o desconocidas, intereses, opiniones, percepciones e interpretaciones. Son diferencias que han sido examinadas por las personas involucradas, sin que las hayan podido resolver.
El conflicto es irreal cuando se basa en una comunicación errónea, en una percepción equivocada o en un malentendido.
La solución del conflicto no busca eliminar las diferencias y las dificultades, éstas hacen parte esencial de la vida misma.




Es necesario fortalecer una cultura de la tolerancia y el entendimiento debido a:
La epoca en la que vivimos
Es fundamental ir mas alla del simple respeto
A partir de la tolerancia se construyen las bases de la convivencia pacifica, justicia y paz
Es preciso abrir sendas
Existen tensiones sociales, religiosas y de otra indole
El estado moderno necesita un empeño compartido
Tolerancia, entendimiento y negociación son elementos basicos para la busqueda de consensos
Es la respuesta que requiere la situación de violencia y descomposición social de nuestro pais.


Un requisito del desarrollo de nuestras vidas es que necesariamente entramos en contacto con otros.
Este concepto, y los que siguen, son del texto "Reflexiones sobre el concepto de tolerancia", escrito por Hector de los Rios Herrera.
En el contacto con mi "yo", aparece siempre frente al "otro", el cual es diferente y se situa horizontalmente. No estamos frente a una relación de igualdad precisamente porque el "otro" es diferente, razon por la cual tiendo a verlo como mi opuesto.
El "otro" tiene atributos que son sus cualidades biologicas, y otros atributos que ha adquirido como miembro de la sociedad.
Encontramos entonces que lo que al principio designabamos como el "otro", es un alguien compuesto de diversos elementos que nos obliga a denominarlo como PERSONA.
La idea es relacionar el "yo" y el "otro" en el marco de una sociedad en la cual lo individuos pueden llegar a comprenderse y llegar a soluciones comunes.
Por esto, la tolerancia es una virtud que se aprende en un proceso.
En este proceso, un primer paso es construir canales de comunicación que den lugar al dialogo para lograr comprender a las personas.
En la tolerancia, la comprensión es tratar de entender al otro desde su marco biologico y cultural.

El articulo 16 de la constitución reconoce: "Todas las personas tienen derecho al libre desarrollo de su personalidad, sin mas limitaciones que las que imponen los derechos de los demas y el orden juridico".
El libre desarrollo de la personalidad no es otra cosa que la autonomia personal. Desarrollar libremente la personalidad consiste en ejercer, con el minimo posible de restricciones, la libertad general de actuación.
El deber constitucional de respetar los derechos ajenos tiene su primera manifestación en la tolerancia de los planes de vida que otras personas hayan adoptado.
La tolerancia consiste, ante todo, en el respeto por la diferencia.
Como todo lo humanamente valioso, la tolerancia no es una virtud espontanea ni natural, sino un habito larga y dificilmente adquirido.
Si existe un principio capaz de apoyar el esfuerzo por construir la tolerancia, ese es-sin duda, el que conocemos como la regla de oro: "No hagas a los otros lo que no deseas que te hagan a ti, y, por el contrario, dales el trato que quisieras recibir".
En este sencillo principio reside la clave ética de la tolerancia.

- Las ideas dogmaticas y normativas de lo que el ser humano es y debe ser
- - Una forma de pensamiento rigido, reductor, puramente analitico, dicotómico
- - Una idea de la vida altamente competitiva y agresiva
- - La voluntad absoluta de poder politico y economico
- La conviccion de algunos individuos y grupos de que solo su forma de vida es natural
- - La posición de una minoria en un medio hostil
- - La contradicción entre las formas fijas de pensar y actuar


El dialogo es el primer instrumento de union entre los seres humanos.
Sin dialogo no podemos saber las intenciones del otro.
En el dialogo cada parte expone sus inquietudes e interes.De ahi que un elemento importante sea desarrollar la escucha activa
La escucha activa es la forma de aprender mutuamente el sentido que tiene el mensaje, tanto para mi, como para el otro.
Es importante escuchar activamente porque:
Permite cambiar la actitudes negativas
Ayuda a conseguir informacion sobre la otra parte
Satisface un interes importante de quien está hablando
Aumenta la probabilidad de que la otra parte nos escuche
Rompe el circulo vicioso de la presentación de argumentos de cada quien
Mejora la relación
Se recomienda escuchar activamente cuando:
Se presentan situaciones emocionalmente difíciles
La comunicación es difícil
No estamos seguros de estar entendiendo
Damos vueltas, sin avanzar, sobre un mismo asunto
La otra parte no nos está escuchando
Existen diversas formas de escuchar para promover el entendimiento:
Asumir que la persona que habla lo hace de buena fe
Asumir que la otra parte posee informacion que uno no tiene
Demostrar que uno esta escuchando y entendiendo
Hacer preguntas porque realmente se tiene el deseo de saber o aclarar algo
Hacer preguntas abiertas que le permitan a la otra parte responder narrando
Reservar el juicio frente a la otra parte y frente a una situación determinada, hasta cuando perciba que tiene un entendimiento mas amplio de sus percepciones y sentimientos




La palabra conflicto en su origen significa choque
¿Cómo nacen los conflictos entre personas?
• Por la subjetividad de la percepción. Las personas captamos las situaciones de una forma muy diferente. Por mucho que pretendamos ser objetivos, la distorsión es difícilmente evitable.
• Por una información incompleta. Hay juicios y opiniones que se emiten conociendo sólo una parte de los hechos.
• Por fallos en la comunicación interpersonal. Porque el emisor no emite en condiciones, porque el código (palabras, gestos…) no es el adecuado o porque el receptor no sabe, no puede o no quiere descifrar el mensaje. Y, además, casi siempre las palabras son insuficientes para transmitir los pensamientos.
• Por diferencias de caracteres.
• Por la pretensión de las personas de igualar a los demás con uno mismo. Esa dificultad que se suele tener de aceptar a las personas como son, sin juzgarlas. Dificultad simplemente para “dejarlos ser”.

• actitudes que provocan conflictos:
• Ordenar, dirigir, mandar, imponer. Lo cual produce en las otras personas miedo, resistencia, rebeldía o actitudes defensivas. A menudo los individuos se sienten rechazados si sus necesidades personales han sido ignoradas y se sienten humillados si tales conductas se dan delante de los demás.
• Amonestar, amenazar. Pueden lograr que el otro obedezca pero será sólo por temor
• Moralizar, sermonear, crear obligación. Su intención es que el otro se sienta culpable, obligado y atado. Las personas sienten la presión de tales mensajes y frecuentemente se resisten y desatienden.
• Aconsejar, dar soluciones. No es verdad que la gente siempre quiere un consejo. El consejo, la advertencia, implican “superioridad” y pueden provocar que el otro se sienta inadecuado o inferior. El consejo puede hacer al otro un ser dependiente, no promueve su propio pensamiento creativo.
• Persuadir con lógica, argüir, sentar cátedra. La persuasión frecuentemente hace que el otro defienda su propia posición con mayor fuerza. El hecho de tener la lógica de nuestro lado no trae siempre consigo una mayor obediencia o un asentimiento de los demás.
• Juzgar, criticar, censurar. Más que ningún otro mensaje, éste hace que la persona se sienta incómoda, incompetente o tonta.
• Ridiculizar, avergonzar. Tales mensajes tienen un efecto devastador porque destruyen la imagen que el otro tiene de sí mismo.
• Interpretar, analizar, diagnosticar. Decirle al otro qué es lo que realmente está sintiendo, cuáles son sus verdaderos motivos o por qué está actuando de tal manera, puede ser muy amenazante. Hacer el papel de psicoanalista con los demás es peligroso y frustrante para ellos. Las interpretaciones frenan la comunicación porque desaniman al otro a expresar más de sí mismo.
• Preguntar, interrogar, sondear. La respuesta de las personas al sondeo o interrogatorio es a menudo sentirse en el banquillo de los acusados. Muchas personas sienten que el interrogador es un entrometido. Las preguntas restringen de forma drástica la cantidad de información que podrían dar los demás si solamente se les animara a que hablaran de forma espontánea.
• Distraer, desviar, hacer bromas. En general somos muy serios cuando hablamos de algo personal. Cuando nos responden bromeando esto puede hacernos sentir heridos o rechazados. Y la consecuencia es el silencio y el bloqueo.
¿Qué repercusiones tiene el conflicto?
El conflicto puede generar tanto consecuencias negativas como positivas.
• Cuando el conflicto se enquista y es duradero se almacena presión que puede ser fuente de violencia.
• En la medida que origina frustración produce hostilidad y resentimientos contra el otro.
• Puede llegar ser la causa de aumento de la ansiedad y de múltiples síntomas psicosomáticos, como dolores de cabeza, insomnio, etc.
• El conflicto estimula defensas individuales y por eso aumenta la capacidad de los individuos para afrontar situaciones.
• Ayuda a que se consolide el realismo en las personas en la medida que a lo largo de la vida se va percibiendo que la realidad es terca y los choques van colocando a cada cual en su lugar, de tal manera que se terminan estableciendo los propios límites y el respeto a los derechos ajenos.
• Cuando los conflictos son de un grupo contra otro, los grupos se cohesionan internamente.
¿Cómo se manejan los conflictos?
• Formas inadecuadas.
• Provocar soluciones extremas como la represión que lo cubre sin resolverlo, olvidando que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo.
• Convertir los conflictos sobre cosas o cuestiones en conflictos personales.
• Utilizar mecanismos de defensa como la negación del conflicto, la excesiva racionalización o desplazarlo a otras personas.
• Adoptar actitudes dogmáticas que y rígidas que anulan toda posibilidad de diálogo.
• Utilizar la táctica de negociar al “todo o nada”, en lugar de buscar puntos intermedios.
• Etiquetar al otro de tal manera que se considera imposible la posibilidad de que cambie.
• Utilizar el monólogo disfrazado de diálogo. La persona se escucha a sí misma en lugar de a los otros.
• Pretender resolver los conflictos sin haberlos identificado bien previamente.
• Confundir confusión con polémica. Discutir es razonar para aclarar y polemizar es luchar para ver quién gana.
• Dramatizar las situaciones conflictivas exagerando situaciones y ver catástrofes donde no las hay. Lo cual induce a caer en manos de las emociones y a que se produzcan reacciones viscerales.
En resumen: cuando se utiliza el método “yo gano-tú pierdes” las personas se terminan encerrando en sus posiciones tercas, no se quiere perder porque se ven deslegitimados los propios argumentos y aspiraciones, surgen los resentimientos cuando los que pierden se sienten doblegados y perciben que sus peticiones no han sido escuchadas. La derrota llama a la revancha porque el que pierde no se resigna al silencio. Los ganadores logran salirse con la suya pero no logran comprometer a los perdedores con los objetivos que querían acometer. Han vencido pero no han convencido.
• Formas adecuadas de manejar los conflictos.
• Actitudes
o Aceptar que el conflicto es parte de la condición humana, que es un estímulo para el desarrollo, que favorece el progreso y los cambios y que hay que aprender a convivir con él.
o Afrontar los conflictos más que evitarlos.
o Evitar atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente. Aceptar las diferencias personales y no convertir los conflictos de situaciones en conflictos personales.
o Aprender a dialogar cultivando la empatía escuchando y entendiendo al otro.
o Distinguir entre discusión y polémica. Aceptar que quien dialoga asume el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o actitudes.
o Fomentar la actitud mental de que un conflicto se resuelve mejor con el “ganar-ganar” que con el “ganar-perder”.
o Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir o explotar. Dar oportunidades a que se produzcan desahogos, expresando los propios sentimientos.
• Técnicas
o Analizar los problemas.
o Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas
o Buscar todas las alternativas de acción con verdadero deseo de mejorar las cosas.
o Sustituir las expresiones “TÚ” (“Tú no me haces caso”, “Tú te crees el amo”, “Tú siempre quieres tener razón”) por las expresiones “YO”(“Yo me siento marginada”, “Yo me siento triste con estas situaciones”)
o En casos especiales recurrir a la mediación de personas por las partes en conflicto.
o Utilizar técnicas de relajación para conducir las discusiones con serenidad.
En resumen, con el método “Todos ganan” ambas partes participan en la propuesta de alternativas. La persona no se satisface a cuenta de que la otra quede insatisfecha. Ambos se esfuerzan por encontrar soluciones que satisfagan a los dos. Los conflictos bien gestionados ayudan a crecer, a estimular las habilidades de negociación y terminan fortaleciendo la relación interpersonal.



Algunos de los estilos utilizados para gestionar un conflicto.
En un extremo nos encontramos a las partes intentando satisfacer sus intereses y, en el otro, el grado de cooperación al que están dispuestos a llegar. La combinación de éstos nos ofrece cinco estilos diferentes:


• Integración:
Alto interés propio y alto interés por la otra parte. Provoca colaboración, comunicación fluida, conclusiones creativas y beneficiosas para todos. Se produce cuando me preocupan mis objetivos pero también los de la otra parte.
• Servilismo:
Bajo interés propio y alto por la otra parte. No valora las diferencias y se centra demasiado en los aspectos comunes que benefician al otro. Se da cuando no me preocupan mis objetivos pero si quiero satisfacer los de la otra parte.
• Dominación:
Alto interés propio y bajo por la otra parte. Basado en el "uno gana el otro pierde", ignora totalmente lo que quiere la otra parte, la domina. Se produce cuanto me preocupan mis objetivos pero no los de la otra parte.
• Evitación:
Bajo interés propio y bajo también por la otra parte. Esquivación o retirada incluso definitiva del intento de solucionar el problema. La encontramos cuando no me preocupan ni mis objetivos ni los de la otra parte.
• Compromiso:
Interés intermedio de las partes. Cada uno cede lo que puede. Se produce cuando me preocupan mis objetivos pero también los de la otra parte, aunque la dependencia no es elevada.
Los estilos empleados pueden ser mezclados a lo largo del conflicto, dependiendo de cómo se desarrolla la negociación y de otros factores.

La habilidades personales en la negociación.
“El que lucha contra nosotros nos refuerza los nervios y perfecciona nuestra habilidad”. Edmund Burke.
El negociador perfecto es en realidad una especie de artista. La mezcla de conocimientos, experiencia y sabiduría lleva a una persona a convertirse en un gran negociador. Las habilidades conceptuales (conocimientos concretos sobre la negociación mediante objetos, información o estrategias), las habilidades comunicativas (saber escuchar, preguntar, persuadir, etc) y las habilidades sociales (ser asertivo, cooperativo, crear un clima positivo, etc.) nos acercan a la persona que ha nacido para negociar.


• Habilidades conceptuales:
Se basan en el pensamiento estratégico, con mucho análisis y creatividad, se desarrolla sobre todo en la fase de preparación. Aquí se determinarán los objetivos, las estrategias y tácticas, los poderes, etc. Cuanto mejor llevemos esta preparación más garantía de éxito tendremos en posteriores fases. Los directivos de las empresas son lo que acometen éstas laborales. Se refiere a las personas que tiene buenas cualidades para planificar y ver de manera global el futuro.

• Habilidades de comunicación.
Se aplican en la negociación en sí y pueden ser aprendidas y desarrolladas.
o Saber escuchar:
Hay que estar siempre activos en la escucha buscando ese momento en el que nos dirán la esencia de la exposición, el mensaje importante. Es clave evitar distracciones, preguntar cuando aparezcan dudas, tomar notas y, sobre todo, descifrar lo más importante de lo que nos están contando. No interrumpir es básico, ya que normalmente interrumpimos cuando sabemos lo que van a decir, cuando deseo detallar de forma inmediata mis ideas y conocimientos, etc. Los que interrumpen están demasiado pendientes de sí mismos y no de la información que reciben, que es lo importante. A nadie nos gusta que nos corten cuando hablamos.
o Saber preguntar:
Hacer muchas preguntas, pero que éstas sean las oportunas, en el momento oportuno y de la manera más correcta posible. El carácter abierto de determinadas preguntas nos suele ayudar, ya que en ocasiones facilita información clave.
Según Nierenberg las preguntas han de provocar la atención (¿Cómo está Vd.?), ofrecer la información al que pregunta (¿Cómo puede ser?), ofrecer información al otro (¿podríamos utilizar esto para algo más?), motivar el pensamiento y la creatividad (¿Qué opina sobre esto?), nos lleva a dirigirnos a una serie de conclusiones (¿Es el momento de tomar decisiones?).
o Saber argumentar.
Discutir, razonar y convencer a otros. Argumentar es probar que las afirmaciones son ciertas y creíbles. En este momento los nuevos negociadores utilizan mucho la denominada nueva retórica, que se basa no sólo en la exposición racional sino también en el carácter emocional de las ideas. No se contenta con el qué se dice, sino también en el cómo se dice.
o Saber persuadir.
Si el negociador tiene las ideas claras y sabe transmitirlas bien conseguirá convencer a la otra parte. Se puede persuadir de dos maneras: a) con evidencias, datos, documentos, etc; y b) con la llamada persuasión artística, combinando credibilidad y confianza, lógica y argumentación.
Hay que intentar convencer para que todos venzamos. Para esto se procuraran una serie de medidas y acciones, como: evitar las discusiones, respetar opiniones, admitir equivocaciones de buen grado, hablar con suavidad, provocar respuestas afirmativas, dar libertad al hablar, ponerse en la parte del otro negociador y crear el buen ambiente que todos deseamos incluso buscando los buenos sentimientos del teórico oponente, etc.
o La comunicación no verbal y el uso de las tecnologías en la negociación.
En el proceso comunicativo los elementos esenciales son la comunicación verbal (la palabra) y la comunicación no verbal (o comunicación corporal). La comunicación no verbal complementa la verbal, para bien o para mal, ya que a veces se contradice lo que estamos diciendo, que puede indicar seguridad, con nuestros movimientos nerviosos, miradas perdidas, sudoración, etc. El lenguaje corporal se puede estudiar, pues, a pesar de que pueden engañarnos con palabras, los gestos son difíciles de ocultar.
El uso de las nuevas tecnologías, teléfonos, e-mail, etc. se utiliza para cuestiones no básicas, como la cita, orden de la negociación, cuestiones iniciales, etc., pero la negociación en sí es “cara a cara”.
o Barreras en la comunicación.
Una vez que tomamos contacto con la otra parte existen una serie de barreras, a veces impensables, que impiden el entendimiento. Estas barreras pueden ser que lo que se dice puede no ser oído, o puede ser oído pero no entendido. Puede que aunque se entienda no se acepte y que simplemente el emisor no tiene medios para conocer si el receptor ha escuchado, entendido y finalmente aceptado lo expuesto. Si yo hablo bajito, o no domino bien el idioma del interlocutor, vocalizo mal, o realizo cualquier otra acción similar, lo explicado anteriormente sucederá que la otra parte no recibirá lo que nosotros le queremos decir.
La comunicación durante la negociación hay que mejorarla creando un clima favorable, intervenir sin cansar a la otra parte, dos horas máximo en cada sesión de negociación, comunicar de forma clara, sencilla y ordenada, escuchar de forma activa e intentar que la lengua utilizada sea la adecuada siempre.
• Habilidades sociales.
Se podría decir que se trata de la unión de sentimientos, actitudes, opiniones de un individuo de forma que respeta esas conductas en los demás intentando solucionar los problemas presentes y futuros. Algunas de las dimensiones conductuales más aceptadas son: hacer cumplidos, aceptar cumplidos, hacer peticiones, expresar afecto, iniciar y mantener una conversación, defender los intereses propios, expresar justificadamente desagrado, disculparse, etc.

TRES MANERAS DE ESCUCHAR

Desde mi punto de vista.
Demostrando interés y recopilando información
Escuchar de manera profunda y poderosa, tratando de ayudar a la otra persona a expresarse con mayor claridad, y dando la seguridad de que quieres entender su punto de vista

Tecnica para Resolver Conflictos

Definición del Problema (Ponerle nombre)
Buscar un ejemplo especifico (untema a la vez)
Expresión de sentimientos ( yo resiento…cuando)
Lluvia de Ideas (todas cuentan)
Negación (Analisis de las soluciones viables).
Resolución (quedarse con algo muy concreto donde ganen los dos)
Concretar (como se va a cumplir lo acordado)
Proyectar (poner fecha para revisar como vamos y de ser necesario, busar nuevas alternativas)

Los conflictos bien abordados pueden constituir una oportunidad de crecimiento para las personas y de cambio para los grupos en los que se presentan. No todos los desacuerdos son negociables y no todos los conflictos solucionables. Parte de la madurez de los grupos es aprender a vivir con diferencias y desacuerdos
Las principales formas de abordar un conflicto son:
• Evitación: Tendencia a desviar la atención de los conflictos. Se refiere a todos los comportamientos y actitudes que tienen como objetivo no enfrentar el conflicto: minimizarlo, trivializarlo, desconocerlo, negarlo, cambiar de tema, negarlo, eludirlo.
• Confrontación: Las personas implicadas en el conflicto se ponen una frente a otra para defender con fuerza sus respectivas afirmaciones. La intención es dejar en claro y reafirmar los propios puntos de vista.
• Negociación de desacuerdos: Las personas implicadas en el conflicto dialogan cara a cara para llegar a un acuerdo. Cada uno expone su propio punto de vista, escucha el de la otra parte y está dispuesto a ceder en algunos puntos para lograr el acuerdo.
• Involucración de un tercero: Inclusión de una persona no directamente relacionada con el conflicto, con el fin de abordarlo. Puede adquirir diversas formas:
•
1. Mediación: Ocurre cuando dos partes en conflicto no logran resolverlo y de mutuo acuerdo recurren a una tercera persona que los ayuda a encontrar una solución. El mediador, un par o una persona de un nivel jerárquico superior, asume un rol de facilitador de la comunicación entre las partes, sin tomar decisiones y sin intervenir en el proceso con sus propios juicios y opiniones.
2. Arbitraje: Ocurre cuando las partes en conflicto le piden a una tercera persona, de la confianza de ambos, que tome la decisión acerca de cómo resolver el conflicto. En este sentido el tercero actúa como un juez y ambas partes se comprometen a aceptar su decisión.
3. Triangularización: Ocurre cuando una o ambas partes involucran a un tercero para aliviar la tensión que genera el conflicto, pero sin la intención de resolverlo. El tercero puede ser un par o una persona de un nivel jerárquico inferior.

Ninguna de las formas descritas en los párrafos anteriores constituyen formas positivas o negativas de abordaje de conflictos en sí mismas. El que sean adecuadas o inadecuadas va a depender del contexto, de la situación y del tipo de relación que exista entre las personas involucradas.

Por ejemplo, la evitación de los conflictos generalmente no es una forma constructiva de abordaje, sin embargo cuando está en un contexto muy autoritario, abusivo, en que las diferencias de poder y de fuerzas presentan una clara desventaja para quien está en una posición más baja, puede ser sano evitar el conflicto. Lo que no implica no verlo, sino simplemente evaluar que el momento no es el más propicio.

La confrontación, no es un método adecuado cuando se trata de confrontaciones agresivas, con utilización de violencia o de amenazas. Sin embargo puede ser una estrategia adecuada para defender opiniones y puntos de vista, cuando es necesario marcar límites y detener conductas que pueden dañarnos o dañar a otros.

Involucrar a un tercero sólo es indicado cuando las partes no han podido abordar con éxito el conflicto. Es adecuado cuando ambas partes están de acuerdo, y cuando la tercera persona es del mismo nivel jerárquico o de un nivel jerárquico superior. Es inadecuado cuando se le pide que medie o arbitre a alguien que está en un nivel más bajo de la jerarquía, por ejemplo dos profesores le piden a estudiante que oficie de árbitro entre ellos, o los padres hacen lo mismo con uno de los hijos. Lo mismo ocurre cuando la persona a quien se recurre es de la confianza de una sola de las personas en conflictos, o cuando tiene intereses propios en la resolución del conflicto.



Los conflictos bien abordados en la sala de clases pueden constituir una oportunidad de crecimiento para profesores y estudiantes.


V. ACTIVIDAD INDIVIDUAL:
Realiza las siguientes actividades:

1. ¿Que hay en la historia, que sea distinto a la realidad?

El ejercicio del perro indeseable

(Práctica de negociación estratégica aplicando la teoría del condicionamiento y los principios clásicos de negociación)

Planteamiento del problema

Felipe y Montse van esta vez a comprar un perro. No quieren gastar demasiado y acuden a una perrera privada a rescatar algún cachorro abandonado. Dentro de sus fríos cálculos económicos, comenten el error de acudir acompañados de sus tres hijas.

La fatalidad quiere que en la perrera les ofrezcan dos cachorros. Unos miembros de la familia quieren uno, mientras que otros miembros prefieren el otro. Montse propone a la persona que les atiende que se lleven los dos animales a casa y que devuelvan el que no quieran. La persona de la perrera acepta pero pone como condición que se deje en depósito el importe de los dos perros.

Al día siguiente, uno de los dos cachorros, al que llamaremos Fredykruger, ha destrozado las cortinas del comedor y ha realizado otras calamidades que omitiremos por respeto a las personas que estén comiendo mientras leen este capítulo. Se impone, por tanto, devolver el animalito a la mayor brevedad.

Montse llama a la perrera y se ofende profundamente cuando le dicen que no aceptan devoluciones. Intenta aclarar lo sucedido pero resulta que la persona que les atendió ayer está de vacaciones y no tiene constancia de ningún pacto como el que cita ella. Además, ahora que Montse cae en la cuenta, aquel establecimiento no tenía un aspecto demasiado profesional y diría incluso que había animales hacinados. Al recordárselo al interlocutor telefónico su enfado va en aumento y la conversación termina a gritos.

Así las cosas, Felipe y Freykruger se dirigen a la perrera a dilucidar el destino de ambos. Felipe va a intentar negociar. Consigue hablar, en un contexto aparentemente razonable, con el encargado de la perrera.

El encargado argumenta que un perro no es un juguete y, por este motivo, no aceptan devoluciones. Si se permitiera esto, los perros estarían todo el día entrando y saliendo de la perrera, porque mucha gente se da cuenta de que en los pisos no los puede tener. Entonces, de permitir las devoluciones, se causaría un grave desequilibrio en los animales, al haber cambiado de hogar varias veces.

El depósito que dejaron Montse y Felipe es de doscientos euros (cien euros por perro). Felipe se ha propuesto devolver el perro y recuperar los cien euros.

Las preguntas que el lector debe responder son las siguientes:

1- ¿Cuál es la apertura del encargado? ¿Es conveniente para Felipe? ¿En caso negativo, qué apertura puede realizar Felipe para romper la del encargado?
2- Decir que, dado que un perro no es un juguete y que Freykruger no se adapta a su casa, lo mejor es devolverlo como acto de responsabilidad ¿es un buen argumento en la apertura de Felipe?
3- ¿De qué argumentos objetivos dispone Felipe para negociar con racionalidad?
4- ¿Por qué a veces el encargado es ligeramente desagradable o parece que no nos escucha?
5- ¿Por qué está negociando con nosotros el encargado?
6- ¿Cuál es la táctica que debe usar Felipe?
7- ¿Es una buena acción soltar el perro y echarlo dentro de la perrera?
8- ¿Es un buen argumento para Felipe decir que, si se acepta su propuesta, en el futuro comprará alimento para perros en esta perrera?
9- En un momento de la discusión el encargado plantea que, en el fondo, están discutiendo por cien euros. Propone dividir la pérdida entre dos y ofrece la mitad, cincuenta, a Felipe para cerrar el tema. ¿Debe Felipe aceptar?
10- ¿En caso de no aceptar, qué tipo de táctica debe usar Felipe para intentar conseguir todo el dinero?
11- Si el encargado quería que el pacto final fuese devolver sólo la mitad (50 euros) ¿Cómo debería haberlo planteado en la negociación?


El problema de la infidelidad confesada
(Extraído de Bou, G. (2004): El arte de la guerra para directivos, directores y dirigentes. Editorial Pirámide. Madrid.)

El enunciado de este problema puede dictarse en versión masculina o femenina, las diferencias afectan a matices y no al problema general. Se enunciará, y entienda el lector que ello no supone ningún prejuicio, suponiendo que quién tiene una relación extramatrimonial es ella.

Imaginemos un matrimonio formado por Felipe y Montse. Se llevan muy bien, conviven desde hace muchos años y comparten hijos, hipoteca, coche, etc. Sólo hay un pequeño detalle que no está olvidado: hace muchos años, Montse dudó entre tomar dos caminos totalmente diferentes en su vida, uno de ellos se llamaba Felipe y el otro se llamaba Juan.

Esta semana, Felipe se ha ausentado de la ciudad por motivos profesionales. Mañana regresa. Montse se ha ido al cine esta tarde porque tenía tiempo libre . Al terminar la sesión se ha encontrado, por casualidades de la vida, con Juan.

Avancemos el reloj veinticuatro horas. Montse no está confundida, pero sí arrepentida. Tiene la cabeza hecha un lío porque no sabe cómo explicar a su marido lo que ha sucedido. Ni siquiera sabe si debe contarlo o no. Está tomando el café con él. Respira aliviada porque, de momento, todo se ha desarrollado con una apariencia de lo más cotidiana posible. De todos modos, sus problemas no han hecho más que empezar.

Resulta que existe otra persona, Rosa, amiga más o menos íntima de Montse . Rosa, años atrás y todavía hoy, está fascinada por Juan, pero éste nunca se ha fijado en ella.

La pareja está tomando café y llaman. Es Rosa. Se sienta con ellos. Se la ve furiosa y, tras mediar unas pocas palabras, se dirige en voz alta a Monste para preguntarle: “¿Te has acostado esta noche con Juan, verdad?”

Enunciado concreto del ejercicio

Evidentemente, la intervención de Rosa desbarata cualquier acción derivada de la decisión de Montse. Por ejemplo, si nuestra protagonista pensaba contarle a su marido en el momento oportuno lo que había sucedido, ahora ya no va a ser lo mismo; si pensaba ocultarlo para siempre y borrar de su memoria lo sucedido, igualmente ahora ya no es posible.

El ejercicio que hemos planteado no es moral. Es decir, no pedimos que se juzgue el comportamiento de una persona, ni que se argumente si es bueno o malo, ni si se tenía que haber evitado el adulterio. Por tanto, no se escandalicen si, desde el punto de vista estratégico, les decimos que Montse sólo tiene una opción: dejar claro en la mesa que Rosa miente (aunque sea verdad lo que dice). Así las cosas, se pide al lector que idee la mejor respuesta que puede dar Montse en este momento.

Por tanto, el enunciado del primer ejercicio de este libro es:

Idee la respuesta que debe dar Montse para conseguir que, de momento, Felipe no crea a Rosa y le permita dentro de poco tiempo tomar una decisión adecuada a su problema (contarle lo que haya decidido sobre su infidelidad).

2. ¿Que importancia tiene empezar a construir el mundo que queremos desde nosotros mismos?
3. ¿Cuáles son mis esfuerzos para convertir en frutos las semillas que hay en ti?


VI. ACTIVIDAD EN TRINAS (GRUPOS DE TRES)

Después de haber leído las Ideas Básicas resuelvan en sus carpetas las siguientes actividades:

a. Mapa Conceptual del tema de la Guía de Estudio.
b. Inicie el Proyecto de Integración de acuerdo a la Guía y la orientación anexas.


VII. ACTIVIDAD DE PROFUNDIZACION
DIEZ MÉTODOS PARA RESOLVER UN CONFLICTO


• Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tú tienes el control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una acción cometida en un momento de descontrol.

• Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás, enriquecerás tu propio punto de vista.

• Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.

• Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.

• Busca el lado positivo y agradable, aún de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente los momentos difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades.

• Establece el hábito de hacer preguntas y sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para tratar de entender.

• No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces.

• Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño.

• Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.

• El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias.


VIII. EVALUACIÓN:

Para la evaluación de esta guía de trabajo, se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:
• Observación directa del interés, laboriosidad, participación y aprovechamiento del tiempo durante el proceso de realización de la guía.
• Motivación y disposición demostrada por el estudiante en los trabajos individuales, grupales y de profundización.
• Participaciones sólidas y efectivas en el desarrollo de la clase.
• Socialización de las actividades para comprobar la conceptualización.
• Presentación adecuada y organizada de las actividades en la carpeta.

LIDERAZGO

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

 PROGRAMA DE ENFERMERIA

ASIGNATURA: DESARROLLO HUMANO III

II PERIODO 2010

GUIA No.  4

UNIDAD No. 5:        LIDERAZGO

FECHA DE INICIO:______________FECHA DE TERMINACIÓN:________________

TIEMPO PROBABLE:_______________ TIEMPO REAL:_______________________

ALUMNO:____________________________________________________________

DOCENTE: Esp. MARGARITA PACHECO PEREZ

I. TEMA:  LIDERAZGO

II. LOGROS: El alumno

 Identifica las actitudes asumidas por diferentes líderes del grupo.
 Asume actitudes de colaboración y liderazgo en trabajos en grupo.

III. IDEAS BASICAS

1. INTRODUCCIÓN
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.
2. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”.
El liderazgo tiene cuatro implicaciones importantes.
• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los compañeros o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones.
Eje: Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo también tomaré las decisiones, y yo les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré observando cada movimiento".
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
Eje: "Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido tomada".
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
Eje: "Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles.

SER LIDER…
Líder, no es el que vence sino el que convence.
El líder, no reprime sino que enamora.
El líder, e vence a sí mismo pero no vence a los suyos
El líder. no impone sus ideas sino que hace suyas las ideas de los demás.
Líder, es aquel que sabe dar ejemplo con sus actos.
Un líder, no es el que dice voy, sino el que dice vamos.
Un líder, es el que escucha a los demás.
Líder, es que respeta y sabe darse a respetar
Líder, es el que nunca se derrumba
Líder, es el que no sabe hablar mal de su gente.
Líder, es el que sabe compartir.
Líder, es el que enseña con su ejemplo
Líder, es el que nunca se detiene.
Líder, es el que está comprometido con su meta.
Líder, es el que sabe conquistar el corazón de todos.
Llegar a ser líder, es no medir el tiempo hasta ver conquistado el objetivo.
Llegar a ser un líder, es escapar de ser mediocre, es extender la mano hasta alcanzar el fruto, es sembrar esperanza en los demás, es no temer ser el primero, es no dudar ni conocer el miedo., es inspirar en los demás la meta., es ser el roble firme de los tibios, es no humillar ni maltratar al débil., es esforzarse sin medida para ser el mejor.
El líder es el que vive su vida con calidad humana, el que es humano de verdad. En la sonrisa de un pequeño, en el rostro satisfecho de una madre, en todo aquel que sonríe, hay calidad humana. Cuando alguien sabe dar y sabe darse, hay calidad humana.
La calidad está en el corazón del hombre, nace espontáneamente, y aflora como un río, la calidad es voluntad, es trato, es un comportamiento, una actitud, una forma de dar y darse a los demás.
Es un tono de voz muy agradable, es un soplo de luz que nace de los hombres y que va hacia los hombres, es algo que todos tenemos, pero que no siempre queremos demostrar.
La calidad humana es nuestra mejor cara, es nuestra mejor arma, es nuestro mas bello rostro, es todo lo mejor de todos
5. DIFERENCIAS
- DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO
-El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos límites.
-Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.
-Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.
-Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.
-Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

- DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
JEFE
• Existe por la autoridad.
• Considera la autoridad un privilegio de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya!.
• Maneja a las personas como fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas. LÍDER
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un privilegio de servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña como hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vayamos!.
• No trata a las personas como cosas.
• Llega antes.
• Da el ejemplo.


6. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

7. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía.
El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos.

8. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.
SER LÍDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de interés.
-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
-Se da sentido humano a la administración.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona líder construye el ser persona. -Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro comete un error.
-No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

SER LIDER
- Ser líder es tener el dominio de sí mismo. - Ser líder es avanzar seguro de mis pasos.
-Ser líder es realizar mis objetivos.
-Ser líder es inventar y reinventar mi historia.
-Ser líder es no negar que tengo errores y que tengo la capacidad de superarlos.
-Ser líder es avanzar con pies seguros y poder realizar todos mis sueños.
-Ser líder es vivir la excelencia con valor, para dar sentido a mi vida.
-Ser líder es capaz de dar el primer paso, asumir que se es guía.
-Es darle realidad a las ideas y tener el coraje de convertir en hechos los anhelos.
-Ser líder es pensar en los amigos.
-En todas las personas que nos siguen.
-Ser líder es procurar el bien común y servir con honor y lealtad.
-Ser líder es entregarnos sin límite de tiempo.
-Ser líder es ser hombres de hierro.
-Ser líder es no olvidar a nadie
-Es no vender lo más querido.
-Es nunca traicionar a los que esperan.
-Es servir con pasión y es ser humildes.
-Ser líder es permitir a todos desarrollo.
-Ser líder es procurar a todos el apoyo.
-Es servir a todos con voluntad profunda.
-Ser líder es nunca caer en la incongruencia.
-Es comenzar sonriendo el día.
-Es ser eternamente joven para nunca llenarnos de cansancio.
-Ser líder es estar orgulloso y satisfecho.
9. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
RECOMENDACIONES
• Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.
• El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino óptimas.
• Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual.
• El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
• Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.



IV. ACTIVIDAD DE REFLEXION INDIVIDUAL:

Un emperador que estaba conquistando distintos territorios se encontró con un maestro meditando totalmente desnudo. Al verlo así a temperaturas muy bajas, el emperador se apiadó de él y, en un acto de bondad ajeno a sus costumbres, se bajó de su caballo y lo cubrió con una manta. El maestro abrió los ojos y le dijo: “Gracias buen hombre, pero no necesito la manta. Dios me ha dado todo lo que requiero en este mundo. Mi propio calor calienta mi cuerpo. Dásela a un hombre pobre”. El emperador, intrigado, agregó: “Pero, ¿quién puede ser más pobre que tú, una persona que ni siquiera tiene algo con

Realiza las siguientes actividades:
1. Después de haber realizado la lectura de la actividad individual, subraya las palabras o frases que mas te hayan impresionado.
2. En un recuadro, grafica en forma creativa la frase que más te ha impactado y preséntala al grupo.
3. Socializa con tus compañeros los sentimientos que ha generado en ti.
4. Que es lo que identifica al líder.
5. Si te eligieran como líder de grupo para un Proyecto Académico, ¿Qué estilo de liderazgo o conducta adoptaría? ¿Por Qué?


V. ACTIVIDAD EN TRINAS (GRUPOS DE TRES)

REALIZA:

1. En grupo de 3 organiza una dramatización con uno de los tipos de líder. ¿Cuál de todos te parece mejor?

2. Menciona dentro del grupo a 3 compañeros que tengan cualidades para ser líder
______________________ ____________________ ___________________


3. ¿Qué clase de líderes podrían ser?

4. En el grupo de profesores analiza que clase de lideres son:
a. Emira Avendaño_________________________________
b. Felipe Aún______________________________________
c. Omayra Jiménez_________________________________

6. 5. Resuelvan el siguiente cuestionario:
a. ¿Cuáles son las implicaciones del liderazgo?
b. ¿Por qué es importante el liderazgo?
c. ¿Cuál es la diferencia entre Directores de Grupo y Líderes de Equipo?
d. ¿Cuáles son las características de un líder?
e. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de ser un líder?
f. ¿En qué consiste el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional?


VI. ACTIVIDAD DE PROFUNDIZACION

EL LIDERAZGO
Cuando el equipo de trabajo no trabaje,
cuando gobierne la desgana y la apatía
cuando el valor desfallezca o se relaje,
cuando el conjunto haya perdido la alegría
y no haya luz ni color en el paisaje...
quizás un líder pueda ser la solución;
un guía que traiga la energía como equipaje,
un pedagogo que despierte la ilusión,
un instructor que sepa mucho de brebajes,
que defina y que comprenda al personaje
y a cada uno le prepare su poción;
que tenga el don de la palabra y el lenguaje
y en su lenguaje no utilice nunca el DON.
Cuando el equipo de trabajo colabore,
que haga un derroche de respeto y cortesía;
que no sancione, que corrija los errores:
que no tenga como meta la sanción;
que a cada cual le reconozca su valía,
que haga que el vago del trabajo se enamore,
que el perezoso indiferente entre en acción,
que el protestón transforme el genio en simpatía,
que el voluntario nunca pierda la ilusión,
que el insolente quiera estar en compañía,
que aquel que sea impuntual no se demore,
que el receloso vuelva a ser quien más confía,
que el indeciso solo vea una opción,
que el temeroso deje a un lado sus temores,
que el soñador no se despierte con el día,
que todo el mundo manifieste su opinión...
y sepa al fin incentivar los sinsabores,
dando a la mente una razón caliente y fría
y un sentimiento templado al corazón.
Cuando el equipo de trabajo ya trabaje,
que haga que otros hereden su función,
para que nunca se pierda su mensaje,
para que pueda transmitirse ese coraje
que da un empuje sin ser un empujón.


¿ES LIDERAZGO O LOCURA COMUN?


VII. EVALUACIÓN:

Para la evaluación de esta guía de trabajo, se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:
• Observación directa del interés, laboriosidad, participación y aprovechamiento del tiempo durante el proceso de realización de la guía.
• Motivación y disposición demostrada por el estudiante en los trabajos individuales, grupales y de profundización.
• Participaciones sólidas y efectivas en el desarrollo de la clase.
• Socialización de las actividades para comprobar la conceptualización.
• Presentación adecuada y organizada de las actividades en el cuaderno.

TOMA DE DESICIONES

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
PROGRAMA DE ENFERMERIA
ASIGNATURA: DESARROLLO HUMANO III
II PERIODO 2010

GUIA No. 2

UNIDAD No. 3: TOMA DE DECISIONES
FECHA DE INICIO: ______________FECHA DE TERMINACIÓN: _________________

TIEMPO PROBABLE: _______________ TIEMPO REAL: _______________________

ALUMNO: _____________________________________________________________
DOCENTE: Esp. MARGARITA PACHECO PEREZ

I. TEMA:

TOMA DE DESICIONES

II. LOGROS: El alumno
 Sustenta como los aspectos estudiados inciden en su propio desarrollo.
 Propone acciones que dinamizan tomar decisiones maduras y prudentes.
 Manifiesta interés por perfeccionar valores que fortalezcan la toma de decisiones.


III. ACTIVIDAD DE REFLEXION:



Jenny pensó que sus padres no le darían permiso para irse de fiesta con esos amigos, TOMO LA DECISIÓN de salir, de manera que les mintió y les dijo a sus padres que se iba a quedar a dormir con una compañera. Aunque se sintió un poco mal porque no les dijo la verdad, tampoco pensó mucho el asunto y se dispuso a divertirse. La pizza estuvo bien y la fiesta genial; al final su amigo Pedro, que ya estaba medio borracho, la invitó a dar un paso, pero primero quiso darse una fumadita…

Jenny no podía creer que él estuviera fumando eso, pero aún así subió al carro con él. De repente Pedro empezó a sobrepasarse. Eso no era lo que Jenny quería del todo. “Y en seguida pensó: “Tal vez mis padres tienen razón, quizás soy muy joven para salir así. ¡Cómo pude ser tan tonta?”. Y en seguida dijo: “Por favor, Pedro, llévame a casa, no me quiero quedar”. Molesto, Pedro arrancó el carro y comenzó a conducir a toda velocidad. Jenny, asustada, le rogó que fuera más despacio pero mientras ella le suplicaba, más pisaba él el acelerador. De repente, vio un gran resplandor. “¡Oh Dios, por favor ayúdanos! ¡Vamos a chocar! Ella recibió toda la fuerza del impacto, todo se puso negro, y escuchó voces: “¡Llamen a una ambulancia! Estos jóvenes están en problemas”.

Le pareció oír que había dos carros involucrados en el choque. Despertó en el hospital viendo caras tristes. “Estuviste en un choque terrible”, dijo alguien. En medio de la confusión se enteró de que Pedro había muerto.

Le dijeron: “Jenny, hacemos todo lo que podemos, pero parece ser que te perderemos a ti también”. “¡Y la gente del otro carro?”, peguntó Jenny llorando. “También murieron”; le contestaron. Jenny rezó: “Dios perdóname por lo que he hecho; yo sólo quería una noche de diversión”.

Y dirigiéndose a una de las enfermeras pidió: “Dígale a la familia de los iban en el otro carro que me personen, que yo quisiera regresarles a sus seres queridos. Dígale a mi papá y a mi mamá que lo siento porque mentó, y que me siento culpable porque varios hayan muerto. Por favor, enfermera, ¿les podrá decir esto de mi parte?”. La enfermera se quedó callada, como una estatua. Instantes después, Jenny murió. Un hombre le habló duramente a la enfermera: “¿Por qué no hizo lo posible para cumplir la última voluntad de esa niña?”. La enfermera miró al hombre con ojos llenos de tristeza, y le dijo: Porque la gente que iba en el otro carro eran su papá y su mamá”.

Piensa dos veces antes de tomar decisiones. Detente y piensa bien antes de hacer las cosas.


IV. IDEAS BASICAS
A. INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.
Para tomar una decisión no importa su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución, en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral.
Las elecciones forman el tejido de la vida humana. Desde la aurora hasta el ocaso, nuestra vida discurre en una cadena ininterrumpida de decisiones, una tras otra. Cuando te levantas por la mañana y te pones unos calcetines grises, en lugar de tus calcetas blancas de deporte, estás tomando una decisión. Cuando te vas a la cama por la noche, puedes elegir entre leer unos minutos, o ver la televisión o, después de rezar un poco, partir directamente hacia el «otro mundo». A lo largo del día tomamos continuamente decisiones sobre qué hacer, cómo hacerlo y por cuánto tiempo.
Nuestras decisiones reflejan nuestros valores; así también, nuestros valores son como el telón de fondo de nuestras decisiones. Esto quiere decir que nuestros valores constituyen una fuerza orientadora que está detrás de nuestras decisiones. Si aprecias el valor del orden, lo reflejarás con tu decisión de doblar bien la ropa, ordenar las cosas del escritorio antes de empezar a trabajar, etc. Las elecciones y los valores son compañeros inseparables. Nuestras decisiones son la manifestación concreta de nuestros valores.
B. COMPONENTES DE LAS DECISIONES
No todas las decisiones producen el mismo impacto en nuestra vida. Algunas, como el matrimonio, marcan un comienzo, un cambio importante en nuestro estilo de vida. Otras, como elegir la corbata por la mañana, repercuten poco en nuestra vida. Sin embargo, todas las elecciones, grandes y pequeñas, constan de algunos elementos que podemos resumir en cinco puntos: 1) libertad de elección, 2) múltiples posibilidades, 3) deliberación, 4) renuncia, y 5) acto de elegir. Cada ingrediente es necesario y, cuando falta alguno, no hay elección.
1. Libertad de elección
La elección se basa en una premisa básica: la libertad. Sencillamente, donde no hay libertad no puede haber elección. Tú y yo somos libres de actuar como queramos.
La libertad de elección depende de la conciencia, de la reflexión y de la fuerza de voluntad. Una elección no es una respuesta ciega a un estímulo, parecida al instinto de un animal. Es, más bien, la capacidad de tomar una decisión después de haber reflexionado sobre distintas posibilidades.
Incluso la pasividad es una forma de elección: la abstención del ejercicio de nuestra libertad. Equivale a consentir que otras personas o que los acontecimientos decidan por nosotros. La pasividad equivale a abordar un tren cualquiera sin importarnos su destino. La pasividad, en definitiva, es abdicar voluntariamente el derecho y el deber de protagonizar nuestro propio destino.
Así pues, nos vemos obligados a elegir. La vida se entreteje a base de decisiones constantes, una detrás de otra, y debido a nuestra naturaleza de seres libres no podemos esquivar el tener que elegir.
2. Múltiples posibilidades
Un día, a las dos o tres de la tarde, el estómago te avisa que ya es hora de comer. Vas al refrigerador, pero lo encuentras vacío. Abres la despensa y encuentras tan sólo una lata de sopa de cebolla, que no hay más que calentar... En este caso sólo existe una opción: la sopa de cebolla (claro que morir de hambre también podría ser una opción, pero no la vamos a considerar). Sólo podemos elegir cuando se presenta, al menos, una alternativa.
Ahora bien, para que se dé una elección no basta con que haya por lo menos otra opción, sino que debes darte cuenta de que existe esa alternativa. En el ejemplo anterior, de nada te serviría descubrir a la mañana siguiente una alacena repleta justamente al lado de la despensa donde encontraste la lata de sopa. Estaba allí, pero no lo sabías; así es que, por lo que ve a tu elección, es como si nunca hubiera existido.

3. Deliberación
El aspecto intelectual de una elección se llama deliberación. Consiste en ponderar atentamente las posibilidades según sus aspectos positivos y negativos. «Este coche tiene una línea más elegante y viene con aire acondicionado. Este otro, en cambio, es más barato y gasta menos gasolina...». Deben observarse muchos factores antes de adoptar una decisión.
No todas las elecciones requieren el mismo esfuerzo de deliberación. A menudo aplicamos ese piloto automático, tan especial y conveniente, que se llama «hábito». Hay varios tipos de nudos que podrían servir para atarse los zapatos, pero es raro que nos apartemos del tradicional nudo de florecitas que aprendimos cuando niños. Lo hacemos en un instante, sin pensarlo. ¡Imagínate si tuvieras que estar ponderando cada movimiento de los dedos cuanto te atas los zapatos!
Somos seres rutinarios, y quizá esto nos libre de volvernos locos. Si tuviésemos que pensar en todos los pequeñas pasos que realizamos cuando conducimos, hablamos, caminamos, comemos y nos vestimos, nos quedaríamos mentalmente secos a media mañana.
4. Renuncia
El cuarto elemento de cada elección es la renuncia. Quizá te sorprenda, porque no estamos acostumbrados a enfocar la elección como la negación de algo, sino, por el contrario, como libertad de hacer algo. Pero ésta no es más que una cara de la moneda. La palabra decisión deriva del latín de-cidere, que quiere decir "separar cortando". Seleccionar una parte implica siempre dejar el resto.
¿Recuerdas cuando tu mamá te llevaba de niño a la heladería? Te preguntaba: « ¿Qué sabor quieres?», y tras unos momentos de angustiosa indecisión, probablemente mencionabas, al mismo tiempo, dos o tres: « ¡Chocolate,...y vainilla,...y fresa!». ¿Por qué te costaba tanto decidir? ¿Por qué en ciertos momentos las elecciones resultan tan difíciles? Porque al optar por el de chocolate, eliminabas el de pistache, el napolitano, el de coco, y las demás posibilidades que tanto prometían a tu paladar. Debido a nuestra capacidad limitada, cada elección supone una renuncia. Nos gustaría elegirlo todo... ¡todos los helados parecen tan sabrosos!
Del mismo modo, sólo tenemos una vida para vivirla y nuestras elecciones adquieren un peso especial debido a esa limitación. Tendremos que realizar nuestras elecciones con realismo y reflexión, considerando lo que implican. Si tuviésemos a disposición muchas vidas podríamos ensayar cualquier cosa. Al fin y al cabo tendríamos por delante nuevas posibilidades. Pero, como ya hemos dicho, sólo tenemos un cartucho en la vida, y más vale que lo aprovechemos bien a la primera.
5. El acto de elegir
Pero los cuatro elementos mencionados hasta ahora no son suficientes. Nos llevan solamente al borde de la decisión. El escenario está listo, cada cosa está en su lugar, pero falta un ingrediente indispensable: la elección en sí, el acto de elegir. Podría parecer evidente, pero aquí es donde está la esencia de la elección, cuando lo que podría ser se transforma en lo que es. Los otros cuatro componentes constituyen sólo las condiciones necesarias para que la elección sea posible.
Hay dos tipos de elección: elecciones intelectuales y elecciones vitales. No es lo mismo decidir una cosa que realizarla. Una cosa es el plan y otra es la ejecución, aunque ambas sean formas de elección. En otras palabras, la elección no es solamente un acto de la inteligencia, sino también un acto de la voluntad.
Basta ver a un niño de seis años en la piscina: decide que ha llegado el momento de tirarse del trampolín de tres metros, como hacen los chicos más grandes. Sube la escalerilla del trampolín tomando bocanadas de aire llenas de resolución; se acerca lentamente hasta la punta, echa un vistazo hacia abajo y le parece que el agua ¡está tan lejos...! que termina por bajar por la escalerilla con igual resolución. Otro ejemplo bien conocido es el de las dietas. Muchos se imponen un régimen estricto; calculan escrupulosamente el número de calorías de cada alimento y confeccionan un menú que compite en frugalidad con el de un asceta... pero sucumben miserablemente ante el primer ofrecimiento de chocolates envinados o de un trozo de pastel de queso con fresas. Nuestras decisiones manifiestan mejor su radicalidad en las situaciones difíciles.
En la actualidad se ha difundido el temor a elegir, la actitud del «no-comprometerse». Muchos carecen de la madurez básica necesaria para comprometerse en un proyecto, en un ideal, o con una persona, en especial cuando el compromiso es para toda la vida. ¿De dónde proviene esa actitud? De la visión del compromiso, es decir, del ejercicio de la libertad, como una limitación de la libertad personal: «En cuanto me comprometo, quedo obligado; elimino las demás posibilidades y me ato a las consecuencias de mi elección».
Cada elección es total, en el sentido de que el pasado es irrevocable: nunca podré volver atrás y repetir lo que hice o no hice. Con todo, encuentro mi felicidad y mi realización personal precisamente aquí: en ejercer responsablemente mi libertad, y no en llenar un gran depósito de libertad potencial que nunca usaré.
En cada elección, especialmente en las más fundamentales, se acepta siempre un cierto riesgo. ¿Cómo te sentirás dentro de cinco años? ¿Cómo sabes que esto y aquello no cambiará? ¿Cómo puedes estar seguro de haber encontrado tu vocación? Este riesgo no hace más que ennoblecer y embellecer una promesa, pues supone un compromiso maduro y personal, que no depende de las circunstancias actuales o futuras.
C. CLASES DE DECISIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, algunos de estos son:
DECISIONES PROFUNDAS DECISIONES PERMANENTES



Según su transcendencia
Trascender significa ir más allá del momento
Se refiere al grado de implicación de una persona en su elección, pues, afectan más nuestras vidas y las de los demás
La elección de mudarme a otro estado del país me afectará mucho más, sin duda, que la de pedir unas enchiladas suizas en lugar de unos huevos rancheros en un restaurante.
Una elección cuyos efectos se pueden percibir por un tiempo prolongado es trascendente; otras, en cambio, son como estrellas fugaces, pues rápido se desvanecen. Tatuarse es una decisión más trascendente que maquillarse: el tatuaje quedará por muchos años; para eliminar el maquillaje bastará lavarse.

DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS


Según la frecuencia
con la que se presentan Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; ya se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia por ello necesitan un modelo especifico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”

DECISIONES SUBJETIVAS DECISIONES OBJETIVAS


Según la intervención de las emociones o del criterio individual

Esta clase abarca las decisiones privadas o en las cuales interviene de manera clave su forma de ver las cosas, problemas en los cuales usted evalúa sus puntos fuertes y débiles, sus oportunidades y amenazas, y toma la decisión siendo influenciado por sus emociones. Este tipo de decisiones son públicas, y es necesario aislar completamente las emociones, tienen un grado de responsabilidad más alto, es por eso que para tomarlas se debe hacer una análisis más racional de la situación

En cierto sentido, la decisión de la señora Jordan de regalar a su hijo Michael -el jugador estrella de los Bulls de Chicago- una pelota de baloncesto, en lugar de un charango o una subscripción al semanario sobre aves Bird Watchers´ Weekly, fue un momento histórico. El día en que Johann y María Beethoven decidieron inscribir a su hijo Ludwig en clases de piano, en lugar de enviarlo a aprender natación o estudiar arquitectura, fue un gran momento, tanto para Beethoven como para la música. A veces las consecuencias de nuestras decisiones emergen sólo con el tiempo.
D. SITUACIONES O CONTEXTOS PARA LA TOMA DE DECISIÓNES
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
AMBIENTE DE CERTIDUMBRE (CERTEZA) AMBIENTE DE RIESGO AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen

E. PRINCIPIOS BASICOS PARA LA TOMA DECISIONES
Hemos hablado de las decisiones, de sus componentes y de las decisiones importantes que afrontamos en la vida. Pero aún resta el aspecto más práctico: ¿Cómo puedo tomar buenas decisiones? ¿Cómo puedo alcanzar el nivel de madurez en el que podré ser libre de verdad, capaz de comprometerme sin temor y de mantener mis compromisos con serenidad y alegría? Vamos a considerar cinco principios básicos que nos pueden ayudar como guía para tomar decisiones maduras y prudentes.
1. Saber qué es lo que se quiere. Si todavía no estás seguro de lo que quieres en la vida, si no has alcanzado aún la etapa en que puedes decir: «Éste es el verdadero significado de la vida», con dificultad podrás tomar otras decisiones. No podrás saber si una decisión concreta te lleva más cerca o más lejos de tu meta si no has establecido primero cuál es esa meta.
Hay muchos que se sumergen en mil actividades sin pensar en su significado. Corren el peligro de desperdiciar los mejores años de la vida apoyando sus esfuerzos en ilusiones, emociones e impresiones, en lugar de fundarlos en valores y objetivos duraderos. Vale la pena invertir el tiempo y las energías que sean necesarios en descubrir el significado de la vida. Es lo más importante que hemos de averiguar.

2. Fundamentar las decisiones en lo perdurable, y no en las impresiones o sentimientos del momento. Para acertar en las decisiones es necesario descubrir lo verdaderamente necesario y preguntarse: ¿Qué me gustaría haber hecho?» Se suele decir que las cosas se ven mejor en retrospectiva, una vez que ya ocurrieron. Cuando miramos hacia atrás, percibimos con mayor facilidad si hemos tomado una buena decisión o no. Podemos, entonces, aplicar el siguiente experimento: proyectarnos en el futuro hasta el final de nuestra vida.
Los bienes materiales, la fama, los logros personales y el poder sobre los demás se convertirán, sin duda, en poca cosa. Los gestos de bondad, de generosidad y de amor brillarán de improviso con un resplandor nuevo. Al final de nuestra breve estancia en la tierra, cuando nos encontremos ante el umbral de nuestro paso a la eternidad, ¿qué nos gustaría haber hecho? Nuestra mayor consolación será «haber vivido una vida bien vivida».
3. Reflexionar antes de elegir. La deliberación debe ser proporcional a la trascendencia de la decisión. Algunos se lanzan de forma impulsiva y toman compromisos que más tarde querrán rechazar. Otros se dejan llevar por sus sentimientos en lugar de razonar. Y hay también algunos indecisos a quienes les cuesta mucho tomar incluso una pequeña decisión. No temamos elegir, comprometernos con un ideal o con un modo de vivir. Nunca tendremos una certeza completa. Tenemos que aprender a ser prudentes en la decisión, pero enérgicos y diligentes en la ejecución.

Esta reflexión a menudo supone consultar a otros. Conviene, sobre todo, preguntar a personas prudentes, cuyas vidas sean testimonio de la solidez de sus propios principios y decisiones. Quien cuenta con un amigo que puede ayudarle a discernir el sendero justo en medio de la duda y de la indecisión posee un auténtico tesoro.
4. Renovar cada día las «decisiones clave». Nunca permitas que tus decisiones vitales se vuelvan una rutina ni las des por descontado. Estas decisiones tocan lo más profundo de tu alma y comprometen toda tu persona. A veces atropellamos con excesiva superficialidad nuestras convicciones más profundas; otras veces las dejamos oxidar por el «desuso». Deberíamos, en cambio, renovarlas cada día, ratificarlas con plena libertad, devolverles su primera lozanía, especialmente cuando la fidelidad a ellas nos exija mayores sacrificios.
Renueva tu ideal. Mantenlo siempre presente y no lo pierdas nunca de vista. Estas opciones son el verdadero cimiento de tu vida, las que dan sentido y significado a tu trabajo, a tus esfuerzos, a tus sudores y lágrimas.
«Renovar» no significa «cuestionar» los compromisos que has adquirido, o «replantear» tus decisiones una y otra vez. Renovar es hacer nueva una cosa, revitalizarla, darle frescura e ilusión. Renovar es lo contrario de caer en la rutina, ese cáncer del alma que reseca la vida, dejándola marchita y seca, como una flor sin perfume ni belleza. Renovar es la vitalidad del comenzar de nuevo.
5. Mantener la mirada fija en la meta. Quien compite en una carrera no se limita a correr mucho y rápido, o a mantener un paso constante para no agotarse; sino que se dirige hacia un destino muy preciso. Si corres mucho y rápido, pero en la dirección equivocada, o haciendo un rodeo por donde no debías, no sólo no ganarás, sino que ni siquiera lograrás mantenerte dentro de la competencia. Para tomar buenas decisiones, primero hay que saber a dónde se quiere ir y qué es lo que se está buscando.

Si no sabemos a dónde vamos, es seguro que no llegaremos a ninguna parte. Cuando uno sale de viaje con toda la familia, normalmente no llena el coche de equipaje, acomoda a sus hijos y a su esposa, y sale a toda velocidad por la carretera... sin haber antes decidido a dónde va y cómo piensa llegar. Es cierto que a veces salimos sólo a dar un paseo, sin ningún destino preciso en la cabeza. Pero todas las carreteras llevan a alguna parte. Eventualmente llegaremos a un lugar, y posiblemente no sea del tipo que nos gustaría visitar. Un modo más inteligente de actuar es fijar primero un destino y después salir a tomar el camino que lleve hasta ahí.
Saber a dónde voy es, ciertamente, resolver más de la mitad del problema. Sin embargo, esto no tiene ningún valor si no lo utilizo para llegar efectivamente a ese lugar. Saber cómo llegar implica utilizar los medios apropiados para conseguir el objetivo. Hay muchas autopistas muy placenteras en el mundo, pero sólo una determinada combinación me llevará a donde quiero ir.
De todas las decisiones que tomamos en la vida, las decisiones morales o éticas son las que tienen una mayor importancia. Ellas se rigen por nuestros valores más profundos y determinan el tipo de personas que seremos.
F. ORGANIZACIÓN DE TOMA DE DECISIONES:
Según los criterios y la forma como se toman las decisiones, éstas se pueden organizar en:
DECISIONES ESTRUCTURADAS
Son aquellas que cuentan con un proceso perfectamente definido para llevarse a cabo, es decir, que se realizan rutinariamente, no cambian; por ejemplo, la selección de personal en una empresa para un puesto determinado se da siempre de la misma manera.
DECISIONES NO ESTRUCTURADAS
No cuentan con un procedimiento predeter-minado, quien debe tomar una decisión se basa en criterios, valoración y puntos de vista sobre el problema que se presenta, así como en el entorno en el cual se sitúa la problemática a resolver: por ejemplo, las decisiones sobre las inversiones de una empresa cuando genera ganancias extras.
DECISIONES SEMIESTRUCTURADAS
Consisten en que parte del problema sea estructurado y algunos otros elementos no lo sean. Un ejemplo de lo anterior lo encontramos en los casos de ascensos de personal, ya que algunos factores están predeterminados y otros no.

G. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Los pasos que se describen a continuación solo son un a pauta que se puede seguir en el proceso de toma de decisiones, en la mayoría de los casos cuando las decisiones que se deben tomar son complejas o no programadas, este esquema es de gran ayuda para obtener un optimo resultado, lo cual no quiere decir que garantice el éxito, pero al menos se tendrá la certeza de haber tomado la alternativa que al parecer era más adecuada y se van a tener bases sólidas para explicar el porque de los resultados obtenidos; podemos identificar principalmente las siguientes ETAPAS:
ETAPAS DESCRIPCION
1. Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tienen cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma
3. Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
En esta etapa es importante la creatividad para generar gran cantidad de alternativas, entre las técnicas encontramos la lluvia de ideas.
4. Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
5. Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
6. Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
7. Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión

Se debe tener conciencia de que estos procesos o etapas de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

H. LA INFORMACIÓN COMO MATERIA PRIMA
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

I. DECISIONES IMPORTANTES QUE SE AFRONTAN EN LA VIDA
Vale la pena detenernos a considerar un momento las cuatro decisiones más importantes que la gente suele afrontar en su vida.
DECISIONES PARA AFRONTAR EN LA VIDA DESCRIPCION
• Elegir una vocación Una vocación (del latín vocare, llamar) es una llamada, un sendero particular de servicio a Dios y a nuestro prójimo. Los cristianos distinguen, tradicionalmente, tres tipos de vocación: 1) matrimonio, 2) celibato, 3) vida consagrada (dedicada exclusivamente a Dios), que incluye el sacerdocio, la vida religiosa y la consagración seglar.
Desafortunadamente, el término vocación ha sufrido muchas distorsiones en los últimos treinta años, y en la actualidad muchos jóvenes no piensan ni siquiera en preguntarse qué les pide Dios en sus vidas. No es difícil perder de vista la verdad más elemental de nuestra vida: de dónde vengo, a dónde voy y cómo puedo llegar ahí.
• Elegir cónyuge
La mayor parte de las personas, al llegar a la madurez juvenil, afrontan la delicada elección de su pareja. No debe subestimarse la profundidad, la hermosura y la importancia de este paso en la vida, especialmente en una era en la que esta institución humana fundamental sufre violencia y distorsión.
Se trata de encontrar un compañero para toda la vida, alguien con quien compartir las alegrías y tristezas, un amigo del todo especial. Los esposos se embarcan en una de las aventuras más grandes que ofrece la vida: formar una familia, célula de la sociedad.
El elemento más importante de compatibilidad entre un hombre y una mujer no está en que les guste jugar juntos a los naipes, o en que tengan alguna otra afición o pasatiempo en común; ni siquiera en el mutuo atractivo, el ingrediente primordial debe ser el coincidir en su visión de la vida, de la fe, de los ideales y objetivos para su futuro hogar.
• La elección de una carrera. Esta es la de menor trascendencia varía de individuo a individuo. Para algunos la carrera no es más que la forma más conveniente de poner pan sobre la mesa cada día y de mantener lleno el tanque de la gasolina. Un número cada vez mayor de personas cambia de profesión varias veces durante su vida, según las oportunidades que se vayan presentando.
Para otros, en especial para aquellos que han pasado años estudiando y preparándose, la decisión adquiere mayor significado. Un doctor, por ejemplo, invierte muchos años en prepararse. El motivo de dicha elección depende, a menudo, del deseo de realizar algo en la vida y contribuir de ese modo al bien de la sociedad.
• La elección de vivir como cristianos
La cuarta elección vital que deben afrontar los creyentes es la decisión de ser o no ser cristianos. Hay que advertir que no se trata simplemente de llevar el título de «cristianos», como quien tiene un certificado colgado en la pared; ni siquiera de llevar el sello del bautismo en el alma (que es la puerta de entrada para formar parte de la Iglesia y el punto de partida de la vida cristiana): una carrera olímpica es mucho más que el disparo de salida. Se requiere un proceso, un ponerse en camino.
Decidirte a ser cristiano significa optar por seguir a Jesucristo, aceptar la salvación que Él te ofrece y comprometerte a vivir según sus enseñanzas
Cristo nos advierte que en el día del juicio final se trazará una clara línea para separar dos grupos de hombres: los que vivieron para los demás y los que vivieron para sí mismos
El cristianismo toca el corazón de nuestra vida y repercute en todas nuestras decisiones.
• La opción fundamental de vida
Todas las demás decisiones las tomamos en referencia a esta opción Se utiliza intencionalmente la palabra opción, en lugar de elección, porque su significado es más amplio y profundo que el de una elección ya que abarca toda nuestra existencia.
Nuestras elecciones configuran y desvelan nuestra identidad. Cada elección nos hace y, al mismo tiempo, muestra el tipo de personas que de verdad somos, manifiesta nuestra opción fundamental. Si optas por decir una mentira habrás optado no sólo por ese acto aislado, sino que también habrás optado por ser un mentiroso. Nuestras acciones manifiestan lo que somos. Nuestro estilo de vida -la suma total de nuestras acciones- es la expresión exterior más clara de nuestra opción fundamental de vida.

V. ACTIVIDAD INDIVIDUAL:

Realiza las siguientes actividades:
1. Descubre ¿Cuál ha sido tu sentimiento predominante sobre la historia de la actividad de reflexión?
2. ¡Cómo ves la decisión que tomo Jenny? ¿Qué decisión hubieras asumido tú?
3. Colócate en el papal de sus padres ¿Crees que es el más adecuado? ¿Por qué?
4. ¿A qué conclusión puedes llegar a partir de la lectura de la actividad de reflexión?
5. ¿De qué maneras crees tú podrías cultivar la toma de buenas decisiones?
6. Describa cada uno de los principios básicos para la toma de decisiones..

VI. ACTIVIDAD EN TRINAS (GRUPOS DE TRES)

Después de haber leído las Ideas Básicas resuelvan en sus cuadernos el siguiente cuestionario:
a. Elaboren un graffiti con el concepto de toma de decisiones.
b.Realiza un crucigrama con las siguientes preguntas, en estas encontraras los componentes, las clases de las decisiones y situaciones para la toma de decisiones.

CRUCIGRAMA

HORIZONTALES

1. Capacidad de tomar una decisión después de haber reflexionado sobre distintas posibilidades
2. Para que se de una elección debe existir varias alternativas.
3. No es lo mismo decidir una cosa ( elecciones intelectuales) que realizarla (elecciones vitales)
y siempre se acepta cierto riesgo.
4. Grado de implicación de una persona en su elección, afecta nuestras vidas y la de los demás
5. Decisiones privadas donde interviene la manera de ver las cosas y las emociones.
6. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución y los resultados

VERTICALES

1. Son decisiones públicas y es necesario aislar completamente las emociones, se debe hacer
un análisis racional de la situación.
2. Elección cuyos efectos se pueden percibir por un tiempo prolongado.
3. Aspecto intelectual de una elección, es la ponderación de las posibilidades según aspectos
positivos y negativos.
4. Se cuenta con información incompleta para solucionar el problema
5. Se toman frecuentemente, son repetitivas y se convierten en una rutina tomarlas, tienen un
método bien establecido de solución.
6 Seleccionar una parte implica siempre dejar el resto.
c. Construyan una frase con cada una de las decisiones que más afronta la gente.
d. Realicen un cuadro con las etapas del proceso de toma de decisiones.


VII. ACTIVIDAD DE PROFUNDIZACION



Jerry era el tipo de persona que siempre estaba de buen humor y siempre tenia algo positivo que decir. Cuando alguien le preguntaba cómo le iba, él respondía: “Si pudiera estar mejor, tendría un gemelo.
La gente lo seguía por su actitud. Era un motivador natural: Si alguien tenía un mal día, Jerry estaba hay para decirle cómo ver el lado positivo de la situación.

Ver este estilo realmente me causó curiosidad, así que un día le pregunté a Jerry: ”No lo entiendo...no es posible ser una persona positiva todo el tiempo…cómo lo haces…”

Jeery respondió: “Cada mañana me despierto y me digo a mi mismo: Jerry tienes dos opciones hoy: Puedes escoger estar de buen humor o puedes escoger estar de mal humor. Escojo lo primero. Cada vez que sucede algo, puedo escoger entre ser una victima o aprender de ello. Escojo aprender de ello. Cada vez que alguien se queja, puedo aceptar su queja o puedo señalarle el lado positivo de la vida. Escojo el lado positivo de la vida”.

“Si… claro… pero no es al fácil”, protesté.

“Si lo es –dijo Jerry – Todo en la vida es acerca de las elecciones. Cuando quitas todo lo demás, cada situación es una elección. Tú eliges como reaccionas a cada situación. Tú eliges como la gente afecta tu estado de ánimo. Tú eliges estar de buen humor o de mal humor. En resumen: TU ELIGES COMO VIVIR LA VIDA”.

Después de un tiempo perdí contacto con Jerry, pero con frecuencia pensaba en él cuando tenía que hacer una elección en la vida. Varios años más tarde, me entere que Jerry dejo la puerta abierta de su negocio y una mañana fue asaltado por 3 ladrones armados, fue herido y llevado de emergencia a una clínica. Después de 18 horas de cirugía y semanas de terapia intensiva, Jerry fue dado de alta aún con fragmentos de bala en su cuerpo.

Me encontré con Jerry seis meses después del accidente y cuando le pregunte cómo estaba, me respondió: “Si pudiera estar mejor, tendría otro gemelo”.

Le pregunté qué pasó por su mente en el momento del asalto. Contestó: “Lo primero que vino a mi mente fue que debí haber cerrado la puerta. Cuando estaba tirado en el piso recordé que tenía dos opciones: Podía elegir vivir o podía elegir morir. Elegí vivir”.

Jerry continuó: “Los médicos fueron geniales. No dejaban de decirme que iba a estar bien. Pero cuando me llevaron al quirófano y vi las expresiones en sus caras, realmente me asusté… podía leer en sus ojos: Es hombre muerto. Supe entonces que debía TOMAR ACCIÓN…”.

“Bueno… uno de los médicos me preguntó si era alérgico a algo y respirando profundo respondí: ¡Si a las balas! Mientras reían les dije: “Estoy escogiendo vivir… opérenme como si estuviera vivo, no muerto”.

Jerry vivió por la maestría de los médicos, pero sobre todo por su asombrosa actitud. Aprendí que cada día tenemos la elección de vivir plenamente. La actitud al final lo es todo.

Dios nos dio la libertad de elegir. Elige la mejor parte. El siempre estará contigo.


MORALEJA:
No siempre tenemos la oportunidad de hacer lo que más nos entusiasma, pero siempre tenemos la posibilidad de poner entusiasmo en lo que hacemos. Es más difícil, pero no imposible, ya que toda tarea resulta enriquecedora para quien se entusiasma por hacerla de la mejor manera

VIII. EVALUACIÓN:

Para la evaluación de esta guía de trabajo, se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:
• Observación directa del interés, laboriosidad, participación y aprovechamiento del tiempo durante el proceso de realización de la guía.
• Motivación y disposición demostrada por el estudiante en los trabajos individuales, grupales y de profundización.
• Participaciones sólidas y efectivas en el desarrollo de la clase.
• Socialización de las actividades para comprobar la conceptualización.
• Presentación adecuada y organizada de las actividades en el cuaderno.